ТЕХНОЛОГИЯ

«ОТКРЫТОЕ ПРОСТРАНСТВО»

И ДЕЛОВАЯ КУЛЬТУРА

Царькова Г. В., Генеральный директор

Коммуникационного агенства

БОСКА

«Прибыль возрастает, если вы делаете что-то
быстрее, лучше или дешевле других... Вы полу-
чаете гораздо больше за меньшие деньги. Техно-
логия «Открытое пространство» позволяет это
делать».

Харрисон Оуэн

Так отвечает на вопрос «Что может мотивировать бизнес применять технологию «Открытое пространство» (ТОП) зачинатель нового метода работы с большими группами людей Харрисон Оуэн. Человек, который вместе с представителями бизнеса провел тысячи часов в «открытом космосе» синергетических знаний, хорошо знает, что говорит. Как участница одного из таких событий в Берлине в конце 90-х годов, имеющая опыт преподавания экономической теории и управлявшая своим бизнесом, а теперь — занимающаяся бизнес-консультированием и социальным проектированием, я могу подтвердить, что технология «Открытое пространство», всё больше и больше включаемая в деловую культуру, успешно работает в качестве инструмента развития российских компаний. Рыночная логика и среда, в которую помещен российский предприниматель, уготовили этому методу такую же взрывную известность и востребованность, как принципы и формы социальной ответственности бизнеса, не упоминаемые сегодня только ленивым.

Акционеры и менеджеры начинают понимать, что успех во многом, наряду с производственными технологиями и основным капиталом, определяют люди, которые создают значительную часть стоимости. Это касается работников front- и back-подразделений. Поэтому собственники и руководители всё в большей степени зависят от уровня квалификации, включенности в процесс своих сотрудников, их способности позитивно реагировать на перемены, отдавать компании свою энергию и, что самое главное, идеи, на которых строится инновационная политика фирмы, ее конкурентоспособность.

Рост информационной составляющей становится если не определяющей, то очень значимой частью успешности бизнеса. Вопрос остается за малым: как получить от сотрудников нужный объем переработанной ими информации, ассоциативные идеи, возникшие в процессе общественных отношений, применительно к конкретному предприятию? Как прикоснуться к коллективу, чтобы не нарушить хрупкие этические нормы сотрудничества людей и не дать им возможности заподозрить руководителей компаний в эгоистической потребности в нетранслируемых знаниях в ущерб работающим?

На эти вопросы так или иначе приходится отвечать, ибо современный подход к управлению людьми, организациями требует включения сотрудников в процесс перемен, запроса их мнения относительно цены, которую они готовы заплатить за изменение качества содержания своей работы и успешность компании. Не секрет, что сотрудники компаний часто негативно относятся к изменениям, поскольку смена эпох и культур, история нововведений в России и организациях научила их опасаться. Стало уже доминантным положение, при котором инициатива нововведений исходит от сильной стороны, в нашем случае — от владельцев или топ-менеджеров, а коллективы становятся лишь объектами новаций.

Итак, возможно ли включить сотрудников в проектирование, внедрение, оценку нововведений, особенно если это касается больших коллективов? Часто консультанты крупных компаний, особенно консультанты «внутренние», обремененные корпоративной этикой и аппаратными «шорами», тренеры, ориентированные на работу с небольшими группами и узко специализированные по темам, затрудняются ответить на вызов времени. Нет технологий, методов включения большого числа сотрудников в этот часто болезненный для них процесс... Часть лидеров бизнеса и консультантов считают, что деловую культуру, этику, ценности, бизнеса, миссию компаний должны создавать и транслировать сами владельцы бизнеса, а роль сотрудников — только осваивать и воспринимать эти базовые элементы.
Возможно, это оправданно и придает устойчивость бизнес-процессам, особенно если это касается харизматических бизнес-лидеров. Однако если в компании такого ресурса недостаточно или он
размыт между определенным числом лидеров, можно и необходимо опереться на мнение коллектива, сформировать общее видение развития организации. Именно здесь на помощь приходит универсальный метод работы с большими группами — технология «Открытое пространство» (ТОП).

Деловая этика и деловая культура — важные составляющие управления ответственным предприятием в развивающейся рыночной экономике и та социокультурная сфера, где применение ТОП чрезвычайно уместно. Одним из компонентов деловой этики
и деловой культуры, если не главным, является система внутреннего общения, которая позволяет сотрудникам предлагать идеи по развитию компании. Поэтому одной из главных задач компаний,
которая решается с помощью ТОП, может стать регулярный неформальный способ получения от людей помощи и идей в формировании долгосрочного направления развития и стратегического планирования.

Сила и результативность ТОП заключается в значительной простоте, в отличие от «сакральной загадочности» тренинга, а также в высоком профессионализме ведущего. Последнее — это не только знание, которым владеет значительное количество тренеров, заполняющих рынок консалтинговых и тренинговых услуг. Главное — в сплаве профессионального знания, собственного бизнес-опыта, чувства такта, личной высокой этики консультанта, который знает, как надо входить в «чужой монастырь», встраивая принципы новой методики в сложившиеся в компании этические нормы. Четыре принципа и закон «двух ног», которые отличают ТОП от других коммуникационных форм, консультант делает понятными для коллектива компании, так чтобы они приняли их за свои и пользовались ими, открывая для компании новые возможности достижения успеха и прибыли. Их универсализм важно «растворить» в особенностях восприятия людей, побуждаемых к действию. Одновременно правила ТОП держат рамку процесса рождения нового.

Как «открытое пространство» работает на практике? Когда и где в бизнесе наиболее целесообразно применение ТОП? Практика освоения новой технологии показывает, что ТОП
необходима там и тогда, где возникает энтропия* управления и видения будущего развития и благополучия акционеров, менеджеров и сотрудников. Часто это слияние и разъединение компаний, подразделений с необходимостью решения всех вытекающих проблем 'От греч. evxpoTtri (поворот, превращение) — в теории управления это мера неопределенности состояния или поведения системы в данных условиях состыковки внутр0енних стандартов, корпоративных правил, возникающих конфликтов: явных и неявных; выход на новые рынки; создание видения будущего компании или его подразделений; стратегическое планирование; выход из кризисов и конфликтов; необходимость прорыва в короткие сроки, выявления лидеров и опоры на них, а также решения любой творческой задачи, выработки стандартов деловой культуры и деловой этики и многое непредсказуемое другое. Если руководитель понял проблему, то остается только обратиться к консультанту-технологу за помощью.

Можно долго описывать метод, но лучше, если он проверяется практикой и транслируется читателям. Пример такой трансляции приводится в настоящей статье. Этические и правовые запреты не позволяют консультанту называть своего заказчика, соответственно «пример», поскольку он не может быть конкретизирован, хотя и имел место в недавней жизни, максимально обобщен.

К группе консультантов обратилось руководство компании, главным направлением деятельности которой являются правовые услуги в сфере финансового мониторинга. Персонал компании - это высококвалифицированные специалисты. Компания входит в крупный российский холдинг, занимающийся добычей важного компонента для металлургии. Она имеет филиалы в местах добычи этого компонента. Большая часть заказов поступала от внутреннего заказчика, головного предприятия и от других предприятий холдинга. Руководство холдинга поставило задачу в течение года переориентировать деятельность компании с «внутреннего» клиента на «внешнего», т. е. стать самоокупаемой и самостоятельной (самодостаточной) организацией. Возможно, со стороны головного предприятия это предложение выглядело скорее как вызов способности
компании самой выйти на рынок. Главным капиталом компании является человеческий капитал - высококвалифицированные специалисты в области финансов. Угрозой самому существованию компании стала бы информация об этой ситуации. У персонала уже были опасения о том, что
последуют увольнения. Руководству компании через внутреннего консультанта было предложено провести мероприятие по типу «Открытое пространство». Предложение было принято.

Чтобы снять тревожную реакцию сотрудников на появление консультантов, было проведено три встречи со Стратегическим комитетом компании, куда входили все руководители подразделений. Их настроение было вполне объяснимо: появление консультантов связывали с увольнением ряда специалистов. Так уже было, и память зафиксировала это неприятное событие. Члены команды консультантов совместно с руководством сформулировали тему ТОП как «Я, мы и будущее компании: направления и источники роста», пришли к соглашению о том, что в событии должны участвовать все сотрудники. Они согласились действовать.

Была апробирована классическая схема ТОП, продолжительность которого составляет два с половиной дня: два дня - работа в формате ТОП, половина дня - так называемая «конвергенция», или выбор наиболее актуальных для клиента тем путем особой методики. Накануне ТОП прошел «сторителлинг», первый эмоциональный контакт консультантов с коллективом был установлен. В последующие два дня участники инициировали множество тем, касающихся их настоящего и будущего. Объем наработанных материалов составил три сборника. Эти темы касались мотивации сотрудников, вопроса инвестиций, конкурентоспособности, внутренней корпоративной культуры, качества предоставляемых услуг, технологии выхода на рынок, отношений внутри компании, регламентации бизнес-процессов, культуры принятия решений, финансового инжиниринга, развития корпоративного духа и др. В результате этапа «конвергенции» участники выбрали самые, на их взгляд, важные темы: что будет с компанией через год; как построить систему мотивации, изменив отношение к результатам своего труда; где взять деньги для роста?

Действительно, самые главные вопросы, которые волновали и руководство, и персонал компании, были подняты, начал складываться единый дух компании, появились позитивный настрой по отношению к ситуации, уверенность в том, что из нее можно выйти с положительным результатом, наметились пути решения поднятых самими сотрудниками проблем. От страха не осталось и следа. Выявились лидеры процесса перемен. Результаты работы стали доступны всем его участникам, каждый получил три книжки протоколов работы групп. Буквально в конце первого часа работы ТОП настрой участников радикально изменился, это было заметно хотя бы по тому, что психологическая дистанция между консультантами и участниками заметно сократилась. Этому способствовал творчески организованный непрекращающийся кофе-брейк и эмоциональный настрой вечернего «сторителлинга».

К работе консультантов по изготовлению копий книги протоколов, которая происходила ночью, присоединились не только рядовые сотрудники, но и руководители компании. Налицо была явная тенденция стремления участников делать что-то вместе. Через неделю после события консультанты провели встречу с заказчиками и Советом компании.

Позитивный настрой на изменения сохранился. Генеральный директор компании подтвердил, что все его ожидания от проведения ТОП были реализованы. ТОП явилась тем инструментом, который помог руководству компании донести свое послание до персонала и получить не только обратную связь, но и креативные идеи для ее сохранения и развития. Сотрудники позитивно отнеслись к призыву сотрудничать в кризисной для компании ситуации и даже предоставить компании внутренний кредит для инвестиций из своих личных сбережений, т.е. стать акционерами компании. Изменилось также отношение сотрудников к обучению.
Появился запрос на проведение тренингов по продажам, навыкам переговоров, телефонному маркетингу.

Практически был реализован один из основных принципов деловой этики: информирование и обеспечение обратной связи, распространение стандартов и развитие разумных ожиданий.

Таким образом, ТОП себя оправдала как системный инструмент работы с коллективом компании. Что особенно важно, руководители в течение всего события были в его центре, активно предлагали для обсуждения актуальные для всех участников темы, наконец, эти темы и стали са-
мыми востребованными. Для коллектива важно, что менеджеры и руководители полностью поддержали идею включения мнения людей в стратегию компании. Сами менеджеры имели возможность продемонстрировать свою приверженность организации. И если на классических тренингах присутствие топ-менеджера может сдерживать откровенное обсуждение проблем, то формат ТОП, его правила и закон позволяют создать условия для снятия барьеров между представителями различных уровней управления в компании. Предупреждение ТОП - «будьте готовы к сюрпризам» - реализовалось в неожиданной для всех форме: в прохладном помещении, где проводилась ТОП, проснулись бабочки, и это в конце октября! Все восприняли это событие с большим воодушевлением.

Секрет технологии «Открытое пространство» одновременно и прост, и парадоксален: человеческие сообщества в принципе более всего склонны к самоорганизации, надо лишь вернуть людям эту способность и уверенность в том, что они и без прописанных сложных управленческих процессов смогут решать стоящие перед ними проблемы.

Харрисон Оуэн, создатель метода «открытое пространство», соединил обычаи древних народов, имевших привычку решать самые важные и ответственные дела в круге соплеменников, сидящих вокруг костра, и современные теории психологии. В России мы знаем примеры новгородского вече, где символом народного участия выступал вечевой колокол. По его голосу собирались горожане и часто уходили под его звон только через несколько дней, когда проблема была разрешена гражданами города.

На встречах в формате «Открытое пространство» участники создают свою собственную повестку и управляют ею, параллельно работая в малых группах вокруг одной и той же темы, стратегически важной для участников, работающих в группах, состоящих из 5 или 1200 человек, в рамках однодневного семинара или трехдневной конференции, регулярного ежегодного собрания персонала компании. Во всех этих случаях общим результатом становятся объединение сил, эффективное взаимодействие и реальные планы деятельности, обучение, ответственность, активность, страсть, участие и управление. Технология «Открытое пространство» вовлекает людей в процесс разнообразных изменений, а освобожденная энергия хаоса и креативности делает людей и организацию постоянно развивающимися и интерактивными. ТОП — это новое
в управлении изменениями.

Особенно актуален выход технологии «Открытое пространство» в поле диалога власти, политических партий, бизнеса и общества. Это наиболее приемлемая форма взаимодействия, обмена идеями и опытом. В новых условиях глобальных вызовов эта технология позволяет интегрировать наиболее активные силы и направлять их усилия по пути гармоничного развития страны.

Замечание кстати. На экспонируемой в Государственном историческом музее выставке терракотовой армии Китайской Империи я прочла слова о Цинь Шихуанди, «первом возвышенном императоре», который 2200лет назад боролся за изменения (единовластие). В ходе
этой борьбы оказались не у дел и были сосланы, в первую очередь, две фигуры: консультант и канцлер. Подумалось об ответственности консультанта, который в случае несостоятельности инициировать изменения рискует быть, в лучшем случае, отстраненным от дел... Берясь за ТОП-менеджмент, следует хорошо подумать о результатах.